绩效薪酬管理_图文
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薪酬及绩效管理体系方案 2012 核心议题 一、项目核心目标及进程回顾 二、薪酬体系设计技术思路 三、绩效管理体系设计技术思路 一、项目核心目标及进程回顾 ?核心目标： ? 根据公司发展战略，结合现有运营状况， 基于总公司人力资源发展框架，建立符合 未来发展需要，以岗位职责、业绩管理为 核心，以科学、有竞争力的薪酬结构为激 励基础，建立合理高效的人力资源管理体 制。同时通过绩效管理的实施保证薪酬体 系动态、可持续的发展。 ?进程回顾： 核心议题 一、项目核心目标及进程回顾 二、薪酬体系设计技术思路 1、薪酬设计基本技术思路 2、薪酬设计流程 3、薪酬方案实施应注意解决的问题 三、绩效管理体系设计技术思路 薪酬设计的3P模型 Pay for people 胜任力 岗位 薪 酬 Pay for position Pay for performance 绩效 薪酬设计基本原则 ? 总额控制：以总公司确定的薪酬总额制订标准为依据 ? 内部公平：通过对职位相对价值的评估，保证不同职位/个 人获得与其职位价值相当的薪酬 ? 差 异 性：不同业务形态不同的职位薪酬体系 ? 强化激励作用：即时激励；个人收入分别与公司、部门和 个人绩效挂钩 核心议题 一、项目核心目标及进程回顾 二、薪酬体系设计技术思路 1、薪酬设计基本技术思路 2、薪酬设计流程 3、薪酬方案实施应注意解决的问题 三、绩效管理体系设计技术思路 2、薪酬设计流程 1. 确定薪酬总额控制模型 8.1确定 薪点 值 4.1 确定薪点 2.职位评 3. 划分 估 职级 4.2 确定绩效 系数 7.确定 岗位 和绩 效工 资额 9.薪酬 调整与 优化 5. 划分职位系列 6.确定职系薪 酬结构 8.2确定 绩效 基数 核心议题 一、项目核心目标及进程回顾 二、薪酬体系设计技术思路 1、薪酬设计基本技术思路 2、薪酬设计流程 3、薪酬方案实施应注意解决的问题 三、绩效管理体系设计技术思路 3、薪酬方案实施应注意解决的问题 1. 如何与现有的薪酬体系顺利接轨，在一定的薪酬总额前提 下保证薪酬水平的稳定性。 2. 试行调整阶段：2—3个月。 3. 管理者对新的体系的理解和支持 4. 让员工理解新的薪酬管理制度，保证薪酬体系的透明度。 核心议题 一、项目核心目标及进程回顾 二、薪酬体系设计技术思路 三、绩效管理体系设计技术思路 1、绩效体系设计基本观点 2、绩效管理程序 3、绩效与激励 4、绩效体系设计应注意解决的问题 1、绩效管理需要解决的问题 –确定绩效管理的目标 –确立绩效管理的原则 –考核的时间与频率 –考核实施方式 –界定绩效管理适用范围 –绩效的分类 –绩效考核的评分方式 –任务绩效考核流程 –周边和管理绩效考核流程 –考核结果的使用方式 1、绩效管理目标 保证企业战略 目标的实现 企业战略目标是通过各职能、业务部门来实现的，下属 部门通过绩效管理提高效率、实现目标 成为管理者的 有效管理手段 通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工 作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核 者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和 工作绩效的提升。 有效激励 正式的综合绩效管理结果作为物质激励（工资调整、奖金 分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或阶段 的绩效管理结果作为日常精神激励的评判标准。 1、 绩效管理原则 公开性原则： 让被考核者了解考核的程序、方法和时间等事宜， 使考核有透明度。 客观性原则： 以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个 人情感因素的影响。 开放沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在 的问题与不足。 差别性原则： 对不同类型的人员进行考核内容是有差别的。 常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。 发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不 是惩罚。 1、 绩效管理结果使用 奖金分配 管理沟通 工作指导 薪资调整 职务升迁 人岗匹配 培训发展 人员评价 ······ 1、 绩效管理内容 任务绩效 按照内容指标的不同，可以将绩效管理内容分为—— 工作数量——销售额、利润、成本等等 工作质量——准确性、差错率、顾客满意度等等 工作时效——时限、进度调整等等 周边绩效 组织责任 沟通与协调 个人发展 服务意识 纪律性 管理绩效 决策与授权 计划与组织 指挥与监控 人员和团队管理 1、 绩效管理内容-续 按照绩效管理的对象的不同，可以将绩效管理内容分为—— 组织 绩 效 个人绩效 针对各部门 针对组织中的个体 组织绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的公司 内各组织或团队的业绩。 组织绩效水平可作为该组织或团队管理者绩效水平的重要参照，同 时影响该组织或团队成员的绩效工资。 个人绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人 业绩。 1、 绩效管理方式 间接上级 综合管理部 审核 被考核者的 直接上级 考核 结果 确认 申诉 相关组织 评价 被考核人员 或 组织 评价 相关组织 核心议题 一、项目核心目标及进程回顾 二、薪酬体系设计技术思路 三、绩效管理体系设计技术思路 1、绩效体系设计基本观点 2、绩效管理程序 3、绩效与激励 4、绩效体系设计应注意解决的问题 2、绩效管理程序 组 织 目 标 岗 位 职 责 计划—— 目标设定 任务分解 沟通确认 实施—— 计划执行 任务指导 任务变更 考核—— 绩效评估 绩效管理 绩效面谈 绩效审核 循环 结果使用—— 薪酬、奖金 职务调整、 培训、教育 … … 2、 任务绩效考核流程 计 划 —— – 是绩效管理的首要工作，是决定绩效管理成效的核心步骤。 – 是被考核组织或人员的直接主管的管理职责。 – 是被很多企业所忽视的。 明 确 计 划 工 作 目 标 确 定 工 作 目 标 权 重 确 定 重 要 工 作 任 务 确 定 任 务 衡 量 标 准 计 划 面 谈 和 确 认 2、 任务绩效考核流程-计划(续) 明 确 计 划 工 作 目 标 确 定 工 作 目 标 权 重 确 定 重 要 工 作 任 务 确 定 任 务 衡 量 标 准 计 划 面 谈 和 确 认 1. 以百分数的形式划分出任务权重 2. 以5%或10%以上作为权重的刻度 2、 任务绩效考核流程-计划(续) 明 确 计 划 工 作 目 标 确 定 工 作 目 标 权 重 确 定 重 要 工 作 任 务 确 定 任 务 衡 量 标 准 计 划 面 谈 和 确 认 1. 根据计划工作目标分解工作任务 2. 被考核组织或个人有哪些日常性工作任务？ 3. 被考核组织或个人有哪些专项工作任务？ 2、 任务绩效考核流程-计划(续) 明 确 计 划 工 作 目 标 确 定 工 作 目 标 权 重 确 定 重 要 工 作 任 务 确 定 任 务 衡 量 标 准 计 划 面 谈 和 确 认 1. 定量化标准——尽可能建立定量化的任务 衡量标准。 2. 行为描述性标准——对于难以建立定量化 衡量标准的任务，可描述能够被观察到的 行为或行为结果。 2、 任务绩效考核流程-计划(续) 明 确 计 划 工 作 目 标 确 定 工 作 目 标 权 重 确 定 重 要 工 作 任 务 确 定 任 务 衡 量 标 准 计 划 面 谈 和 确 认 1. 确定下属组织或人员的工作计划与任务 2. 面谈并确认计划和任务 3. 填写工作任务沟通表 2、 任务绩效考核流程-实施 在考核期内，被考核组织或人员按照确定的计划任务书开展工作， 直接上级实施监督与指导—— 任务执行 考核组织或人员按照本考核期的工作计划开展工作， 达到工作目标。 根据确认的工作计划，指导、监督、协调下属组织 或人员的工作进程。记录重要的工作表现 监控与指导 任务变更 原则上，任务调整和变更都应当以书面的形式记录 和备案。实际操作中，可以根据情况作相应的调整。 2、 任务绩效考核流程-考核 在考核期结束后，按照以下程序评估本阶段的绩效表现—— 绩效评估 依据确定的工作计划、任务、任务变更情况、 实际工作产出结果和重要行为，进行工作目标的 绩效等级评估。 根据考核结果，考核者与被考核者进行面对 面的沟通，确定绩效评定的一致意见，并讨论绩 效改进的方式和途径。 绩效面谈 绩效审核 被考核者的间接上级和综合管理部对考核结 果进行审核，并负责处理绩效评估过程中的争议。 2、 周边绩效和管理绩效考核流程 被 考 核 者 自 我 评 价 被 考 核 者 自 我 总 结 直 接 上 级 评 价 直 接 上 级 提 出 期 望 考 核 结 果 审 核 考 核 结 果 沟 通 确 认 核心议题 一、项目核心目标及进程回顾 二、薪酬体系设计技术思路 三、绩效管理体系设计技术思路 1、绩效体系设计基本观点 2、绩效体系设计程序 3、绩效与激励 4、绩效体系设计应注意解决的问题 3、绩效与激励——职能部门 季度绩效工资发放 公司年度目标 公司季度目标 部门经理 部门季度任务/目标 +周边绩效 + 员工 员工季度任务/目标 绩效管理与激励 季度绩效工资发放 公司年度目标 公司季度目标 部门经理 公司高层 部门月度任务/目标 员工 员工任务/目标 绩效管理与激励 年度绩效工资发放 公司年度目标 公司季度目标 +管理绩效 + 管理绩效 公司高层 部门经理 部门月度任务/目标 +周边绩效 员工 员工任务/目标 2.6 绩效管理表格 个人和组织任务绩效: 工作任务计划-评价表 个人周边绩效 个人管理绩效 部门周边绩效 考核申诉表 2.6 绩效考核标准 ?A.（8-10） 出色，工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有 下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量明显超 出规定的标准，得到来自客户的高度评价。 ?B （6-8） 优良，工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下 列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常 在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。 ?C （4-6） 可接受，工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求 ，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准 ，没有客户的不满意。 ?D （2-4） 需改进，工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要 求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达 不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。 ?E （0-2） 不良，工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求， 通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达 不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。 2.7 绩效考核分数整合 员工月度绩效 员工季度绩效 员工年度绩效 员工月度任务绩效 (∑月度任务绩效)/3*0.6+季度周边绩效*0.4 (∑季度任务绩效)/4*0.6+(∑季度周边绩效)/4*0.4 部门半年度总体绩效*0.6+个人半年度周边绩效*0.2+ 部门半年度绩效 个人半年度管理绩效*0.2 部门年度总体绩效*0.6+(∑个人半年度周边绩效 ) 部门年度绩效 *0.2+(∑个人半年度周边管理绩效)/2*0.2 2.7 绩效考核分数整合-续 副总年度绩效 项目主管年度绩 效 下属经营单位任务绩效*0.6+年度管理绩效*0.4 (∑各部门年度总体绩效)/4*0.6+年度管理绩效*0.4 职能部门半年度 绩效 职能部门年度绩效 业务部门半年度 绩效 业务部门年度绩效 部门半年度任务绩效*0.4+部门半年度周边绩效*0.6 ∑(部门半年度任务绩效)/2*0.4+(∑部门半年度周边 绩效)/2*0.6 部门半年度任务绩效 (∑部门半年度任务绩效)/2 会议议题 1、绩效管理技术思路 2、实创科技绩效管理体系 3、绩效指标制订 3.1 绩效指标制订原则 ? 任务绩效指标：可量化、可考察、可追踪 ? 以数量、质量、时效性等指标表示 ? 周边绩效指标：以描述性的语言表示，尽量细化 ? 管理绩效指标：对管理行为的陈述性表述 3.2 职能部门绩效指标—综合管理部 ? 管理制度制订时效性 ? 管理制度制订可用性 ? 经营计划指标完成率 ? 投资回报率 ? 各种报表及时准确性 内部客户满意度 3.3 职能部门绩效指标—财务部 ? 财务报表及时准确 ? 统计数据及时准确 ? 财务分析报告质量 ? 内部客户满意度 3.4 业务部门绩效指标—进出口部 ? 业务收入 ? 利润 ? 各种报表及时准确 3.5 业务部门绩效指标—物产经营部 ? 收入 ? 利润 ? 客户投诉率 ? 维修及时性 ? 故障率 ? 故障排除时间 ? 各种报表及时准确性 2.2 绩效管理类型及考核频次 考核对象 考核内容 员工 部门长 副总、 副书记 职能部门 业务部门 任务绩效 月度 半年度 年度 半年度 半年度 周边绩效 季度 半年度 半年度 管理绩效 半年度 年度
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